Marcio Fernandes, CEO da Elektro, ficou conhecido por sua filosofia de
gestão ancorada na felicidade. Para ele, as empresas têm de criar uma relação
de afetividade com os trabalhadores — e isso não tem a ver com ser permissivo
Imagine
o seguinte cenário. Uma empresa concorrente faz uma proposta para contratá-lo.
Animado, você ensaia deixar o cargo atual e partir para a nova casa. Já está
tudo certo para você sair. Só que o seu empregador faz uma contraproposta. E…
Fica difícil negar. Se você não passou por tal situação, certamente tem um
colega que sim. Mas para Marcio Fernandes, CEO da distribuidora de
energia Elektro, a estratégia dessas empresas não faz o menor
sentido. “É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você
compra a permanência das pessoas”, afirma. Marcio ficou conhecido por levantar, com firmeza, a bandeira da felicidade dentro das corporações. Ele é
autor do livro "Felicidade dá Lucro" (Companhia das Letras), lançado
no ano passado, e suas ideias vão contra os modelos mais tradicionais de
gestão.
O
executivo, que assumiu a presidência da Elektro aos 36 anos, defende que, com
abertura para diálogo e “convergência de propósitos”, é possível ir muito mais
longe. Trata-se de uma forte relação de confiança e respeito com os
trabalhadores. “A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só
falar baixo com ela ou falar de maneira adequada — isso é não cometer assédio
moral.” E se engana quem pensa que a filosofia tem a ver com ser mais
permissivo. Nada disso. A “régua é alta” para os funcionários. Ou melhor,
“colaboradores”. No meio da entrevista, Marcio Fernandes pede para fazer um
adendo: “Não falo de funcionário, falo de colaborador. Máquinas funcionam,
pessoas podem optar por colaborar. É bem sensível, mas faz diferença”.
Até
que ponto um gestor deve se preocupar com a felicidade de sua equipe no que diz
respeito a questões que vão além do trabalho?
Ele
tem de se preocupar 100%. Mas não é o "dono" do que acontece na vida
das pessoas. Ele tem de ter limites de respeito — não pode invadir a
individualidade de maneira alguma —, mas tem de se interessar. É importante
saber se a pessoa está bem em casa, se está endividada, se está doente ou se há
alguém doente na família. É o interesse genuíno. Isso porque é muito difícil
chegar para alguém e dizer: “Minha visão dos seus valores está ali naquela
parede, somente siga”. O cara vai odiar, nem sabe se concorda. O que fazemos é,
antes de dizer o que queremos dele, perguntar o que ele quer. Se conseguimos
ter esse nível de discernimento e sensibilidade, teremos uma equipe de
altíssima performance porque saberemos respeitar os momentos de cada pessoa.
Se
a pessoa está com algum problema, qual é o próximo passo? Como o gestor poderia
interferir?
Aqui
[na Elektro], oferecemos ajuda. Tem ações institucionais, como o sistema “Mais
Apoio”. As pessoas podem acioná-lo a qualquer hora do dia, com total
confidencialidade e anonimato, para falar de qualquer problema. Se está
endividada, ela tem auxílio de um consultor financeiro para reestruturar as
contas e renegociar dívidas. Ou, se preferir, pode ir direto para o gestor. Uma
colaboradora está com a filha na UTI desde que nasceu. A licença maternidade já
acabou, ela voltou para o trabalho, mas a menina continua no hospital porque
nasceu muito prematura. Então, conversamos e construímos uma escala de trabalho
que viabilize que a mãe priorize a filha. Isso gera um processo de engajamento
e credibilidade que transcende a relação de trabalho. É uma relação de
confiança.
O
ideal, então, é que os gestores conversem frequentemente?
Dimensionamos
as equipes para que o líder tenha condições reais de, durante o período de um
mês, falar com todas as pessoas individualmente, com qualidade, pelo menos três
vezes. Isso vai gerando um alinhamento, uma combinação melhor das expectativas.
Saímos do efetivo — regras, metas — e ampliamos para o que é afetivo também.
E
assim o trabalhador sente-se mais motivado?
É
uma construção. A primeira coisa é abrir diversos canais para que as pessoas
possam ser ouvidas. Investimos muito na preparação da nossa liderança para que
ela soubesse abrir espaço para o diálogo. Historicamente, no mundo normal, o
chefe é o cara que manda. Colocamos aqui uma quebra de paradigmas. Nem chamamos
nossos líderes de chefes, mas de facilitadores. E também medimos o líder, em
indicadores de performance, pelo desenvolvimento de pessoas. A gente não faz
avaliação de desempenho, mas um diário de competências, ressaltando o que está
indo bem e apontando o que precisa de melhorias — e contribui para esse
processo. À medida que tudo isso se desenrola, as pessoas vão se sentindo mais
à vontade para opinar, para participar, para mudar de área.
Ouço
o sr. falando muito sobre respeito. Imagino que vá muito além de simplesmente
não levantar a voz com o subordinado.
A
gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou
falar de maneira adequada. Isso é não cometer assédio moral. Respeito vai muito
além. Respeitamos as pessoas, por exemplo, quando não fazemos julgamento em
relação às escolhas que ela faz — sejam opções pessoais ou de carreira. Não
fazemos um trabalho para que a pessoa fique onde a gente quer que ela fique. A
gente trabalha para que elas fiquem onde elas sonharam ficar. Ela não precisa
mentir para fazer uma média com o chefe. Aqui ninguém faz média. Todo mundo
sabe que os facilitadores são medidos pelo desenvolvimento de pessoas. Se a
pessoa for sincera com ele e sincera consigo mesma, ela vai buscar o que sonha.
E nós vamos respeitar. O normal é o vertical: o cara entra em uma posição de
advogado júnior, vai para advogado pleno, depois advogado sênior, depois
gerente do jurídico. Aqui a gente deixa aberto para ele dizer, em uma conversa
franca, o que quer. Ele pode dizer que o sonho dele é trabalhar no RH. Aí,
fazemos uma análise do que ele tem e do que ainda falta para ele conseguir a
vaga que busca, ele vai investir nele mesmo e vamos ter um programa de
educadores. Quando fazemos isso, conseguimos uma grande convergência de
propósitos. Todo mundo ganha.
Se
você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que fizer, vai ter mais
momentos de felicidade do que a média”
No
momento econômico turbulento pelo qual passa o país — quando todos são mais
cobrados —, como não deixar que o pessimismo se espalhe dentro da empresa?
Essa
é uma dúvida recorrente. A crise, muitas vezes, degenera a vontade das pessoas
de lutar. Parece que a guerra está perdida — elas acabam aceitando muito
passivamente. Chegam a usar esse momento difícil como justificativa para
insucessos individuais. Também muitas empresas falam da crise como a grande
culpada de tudo. O que temos feito para nos blindar e impedir que as pessoas se
influenciem é, basicamente, duas coisas. Primeira: criar movimento. Significa
fazer com que a vida da pessoa passe a ter ritmo, que não seja só guiada. Tem
que ser uma vida de protagonismo, de autonomia. A segunda parte: dar abertura
total a propostas. Ao mesmo tempo em que vivemos uma crise, estamos batendo
recordes de eficiência gerados pelo protagonismo dessas pessoas. A gente tem,
sim, dificuldades. Afinal, a crise nos afeta, já que o consumo de energia
diminui. Mas por outro lado, a gente chega a quase 30% de eficiência em custos,
sem fazer nada absurdo. Pelo contrário, a gente fala de eficiência e não de
corte. As pessoas é que estão sendo as protagonistas disso. A gente promove uma
verdadeira revolução no currículo das pessoas que querem fazer coisas
diferentes. A abertura para propostas faz com que as pessoas queiram
participar. E as pessoas que participam têm mais reconhecimento. Elas entram em
um ambiente de movimento contínuo. Todo esse movimento faz com que não se
sintam vulneráveis à crise.
Então
mais pressão não precisa significar menos chances de ser feliz?
Costumo
dizer que a pressão é só mais um ingrediente. Eu, por exemplo, gosto de
ambientes com um pouco mais de pressão. A gente precisa de algum gatilho. Em
momentos de pressão, as pessoas tendem a se movimentar com mais ênfase. E o que
seria um motivo para pessoa ficar triste e frustrada, torna-se o contrário.
Porque ela teve uma disciplina maior para buscar aquilo que sonhou e, óbvio,
terá mais êxito.
Muitas
pessoas criticam a ideia de que você tem de buscar felicidade o tempo todo.
Você discorda delas?
Não.
Acho que é impossível buscar o tempo inteiro a felicidade. Realmente existem
momentos que não são considerados felizes. É só que, na minha opinião, precisa
ter sempre uma conexão muito clara com propósitos. Se você conseguir se
conectar com um propósito, seja lá o que você fizer, vai ter mais momentos de
felicidade do que a média de pessoas.
Sua
filosofia tem a ver com acabar com a ideia de que existe uma vida no trabalho e
outra fora. Quando essas duas se convergem?
Elas
estão sempre misturadas. O problema é quando tentamos separar. Na minha visão,
quando você fala “na minha vida pessoal, eu não sou assim” ou “no meu trabalho
tenho que assumir uma postura diferente da minha vida pessoal”. Isso gera um
peso. É uma máscara difícil de carregar e manter. Sou um grande adepto da ideia
de que temos uma única vida. E ela não é divida em duas partes. Eu sou o que eu
sou no trabalho. E eu sou o que eu sou na vida pessoal. As duas coisas são a
mesma. O que é importante deixar bem claro é que há quatro momentos que a gente
precisa garantir. O tempo para trabalhar, o para família, o para dormir e o
para você mesmo. Não significa sejam excludentes.
Quais
são os piores exemplos que já observou em empresas?
Tem
inúmeros exemplos. A perda de produtividade está na falta de coerência, por
exemplo: “faça o que eu falo, não faça o que eu faço”. Isso é muito frequente,
infelizmente, nessas empresas com gestão tradicional, fadada à morte. Essa
coisa da retenção também. É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente
onde você compra a permanência da pessoa. É péssimo. A gente nunca passa da
média. Quem quiser ficar aqui tem de ser por uma opção de vida. E ainda há
empresas que fazem debate sobre políticas de retenção. Acho isso tão imbecil.
O
que tem de ser feito no lugar?
Para mim, um processo de
encantamento, para que a pessoa decida trabalhar com você.
Como
um gestor pode ajudar o colaborador a encontrar seu propósito?
Você
não cria um propósito no trabalho para a pessoa. Você pega o propósito que a
pessoa tem para a vida dela e converge para os seus propósitos de trabalho. Atender
bem o cliente, respeitar o fornecedor... Cara, isso não é propósito para a
pessoa, é propósito para a empresa”
Como
assim?
Digamos
que a empresa tem o propósito de ser a maior do Brasil, com a maior
rentabilidade, com o melhor serviço ao cliente. Esse é o propósito de uma
empresa. Aí você pega a pessoa e vê qual é o propósito de vida dela. E
você tem de conversar com pessoa por pessoa para saber. Você vai mapear isso,
registrar e fazer com que os propósitos de empresa e das pessoas seja
convergente. Eu já tive uma discussão com o diretor de uma empresa do setor
financeiro. Ele disse que criava propósito para as pessoas: atender bem o
cliente, respeitar o fornecedor... Cara, isso não é propósito para a pessoa, é
propósito para a empresa. A pessoa pode olhar e questionar: “essa empresa só
quer isso de mim?”. Isso é o que ela vai fazer porque você está pagando. O que
é preciso saber é o que a pessoa quer para a vida dela. Ela vai ver que existe
interesse genuíno. Não dá para você ficar mandando, obrigando, fiscalizando as
pessoas o tempo inteiro. O controle custa caro demais, então a gente precisa
criar convergência de propósito.
Depois
de virar referência em felicidade, a procura por cargos na Elektro aumentou?
Nossa,
muito. Tivemos um aumento muito legal. A gente fazia programa de seleção de
estagiários e, para completar o número de vagas, dava um trabalhão. Afinal, o
setor de energia elétrica não é muito sexy. Então a gente sofria. Agora, vou
dar o exemplo do último programa que a gente fez. Foi no meio do ano, período
não muito comum para procurar estagiários. Tivemos também 20 vagas — só que 60
mil inscrições. Foi de cair da cadeira. No final, acabamos ampliando o programa
e chamando 40.
Ser
um líder de que todos gostam pode afetar a maneira como o gestor faz suas
decisões?
A
gente não é uma ONG. Todas as lideranças aqui são, sim, admiradas. Mas o que as
faz ser assim não é serem paternalistas ou simplesmente passivas. É fazer tudo
com ética, justiça, coerência. Ser admirado como gestor é resultado de uma
gestão transparente, aberta, participativa. Não é que você pode fazer coisas
erradas. “Ah, não vão me mandar embora. ” Pelo contrário, temos uma régua muito
mais alta agora que nos tornamos exemplo.
Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2016/09/respeitar-uma-pessoa-no-trabalho-nao-e-so-falar-baixo-com-ela.html
